Спроси у любого: что такое мотивация — 99% скажут деньги. Деньги, деньги, деньги! Это стало настолько преобладающим мифом, что люди сами начали верить в него. Только в нём есть множество изъянов.  

В 2008 году Соня Любомирски опубликовала исследование про деньги и счастье. Люди, которые получали 30 тыс. долларов, хотели бы получать 50 тыс. долларов. А те, кто зарабатывал 100 тыс. — хотели уже получать 250 тыс. долларов. То есть, чем больше денег есть — тем больше денег надо, чтобы мотивировать дальше.  

Мотивация деньгами — это безумная гонка красной королевы: чем быстрее мы бежим, тем ещё быстрее нужно бежать дальше. Если мы менеджеру дали приз Мерседес, то, чтобы поощрить дальше, надо уже давать Майбах. Если мы мотивируем деньгами, то нам нужно всё больше и больше денег, чтобы мотивировать.   

У мотивации деньгами есть ещё несколько спорных моментов. Здесь важно отметить: денег должно быть достаточно для жизни. Если у сотрудника нет денег, чтобы прокормить семью, у него будет одна цель — заработать денег. Мы же говорим не про выживание, а про мотивацию. То есть, что вызовет желание у сотрудника работать дальше.

Ещё есть нематериальная мотивация. Но многие сомневаются в том, что она работает или, что она работает эффективно. Ну вот сравнить грамоту или 100 тыс. рублей — кто что выберет?   

Я соглашусь с этим. Просто мало кто понимает, что такое нематериальная мотивация. Поиск в интернете нам даёт следующие примеры нематериальной мотивации:   
- признания и похвала  
- профессиональное развитие  
- карьерный рост  
- гибкие условия труда  
- комфортные условия и поддержка  
- вовлечённость в принятие решений  
Ещё можно найти звёздочки, плюшки, конкурсы идей и так далее и тому подобное.   

Эти пункты — они приятно, но это не нематериальная мотивация. Это как чистое покрывало на продранном диване: сидеть всё так же неудобно, но хоть глазу приятно.

Вот сейчас будет интересно. Реальная нематериальная мотивация — это радость от работы. Как говорил проф. Деминг: «первейшее условие достижения любой цели, включая качество, — радость от работы».   

До профессора Деминга радость от труда упоминается в Экклезиасте, примерно 2,5 тысячи лет назад:

Как говорится, ничто не ново под луною.   

Почему радость от труда — лучшая нематериальная мотивация? 

(1) Она не материальна. 

(2) Если человек получает удовольствие (позитивное подкрепление) от того, что он делает — он захочет это делать снова. Никакая внешняя мотивация не сможет сравниться с внутренним желанием работать.   

Здесь давайте определим, о чём мы говорим. Радость, счастье и все прочие синонимы — это не то, что люди должны ходить и улыбаться каждый день и каждую минуту. Радость от работы — это осознание, что сделана хорошая, честная работа, ей можно гордиться. Через такую работу приходит, в том числе и самореализация.   

Чтобы работа приносила радость, нужно 2 больших пункта. Думаю, там есть ещё пункты, или эти пункты можно разложить по частям, но ключевых пока два:  
1. смысл  
2. самостоятельность

Смысл влияет на многое. Смысл придаёт наполненность и энергию нашим действиям. Ницше писал, что если есть «зачем», то люди могут выдержать любое «как».  

В энергосетевой компании зарплаты, в среднем, были ниже, чем по области. Но текучка была маленькой. Почему же люди продолжали ходить на работу? Условия работы, кстати, тоже были не суперкомфортными.   

Их смысл работы был прост и понятен: они приходили домой, включали свет, и он зажигался. Всё работало. А без них — могло ничего не работать. Простой и понятный смысл, который можно объяснить каждому.   

Если нужно больше примеров — то я адресую к книге Дэвида Грэбера «Бредовая работа: Трактат о распространении бессмысленного труда». Там Дэвид выводит интересную зависимость: чем меньше смысла в работе — тем больше должна быть заработная плата. В книге есть примеры людей, которые фактически ничего не делали, получали за это большие деньги — и выгорали моментально. 

У меня есть примеры, когда позволяешь людям делать крутые вещи, то люди их делают. Не потому, что там будет премия (хотя она важна), но потому, что они хотят делать крутые вещи!   

Сейчас же количества бреда нарастает. Все отвыкают задавать вопрос «зачем?». Я было спросил в одной большой государственной компании «зачем», на что получил легендарное: «вот поработаете у нас пару лет — отучитесь такие вопросы задавать». Хорошо, что меня туда не взяли!  

Нас не учат спрашивать зачем мы что-то делаем. В школе: делай как говорит учитель. В институте может быть посвободнее, но тоже инакомыслие не приветствуется. А на работе — так вообще: начальник сказал: подчинённый сделал.   

Что печально, так как смыслов стало мало. По оценкам Грэбера примерно 40% людей, считают свою работу бредовой, в той или иной степени. Я же думаю в текущем мире это уже не 40, а 60%!   

Кроме этого, понимание смысла работы позволяет выполнить её наилучшим способом. Здесь можно привести хороший диалог из сериала «САС — Неизвестные герои» про английские спецслужбы:

Понимание зачем надо что-то делать даёт возможность выбрать лучший вариант, как можно сделать эту работу. Что приводит нас к другим параметрам радостной работы.

Понимание смысла хорошо, но должны быть и другие условия: самостоятельность, контроль, влияние, целеполагание.   

У людей должна быть своя зона влияния, где они могут выбрать лучший для них способ реализации этой задачи. У них должна быть своя зона ответственности и контроля. И чем круче сотрудник — тем больше эта зона. Будет круто, если ещё и смогут сами определять цели.   

Это не значит, что сотрудник, как одинокий волк что-то там делает в одиночестве, не согласуя свои задачи ни с кем. Хотя, можно вспомнить классический пример компании 3М, когда сотрудник экспериментировал с клеем и придумал ПостИт. Идеальный вариант, когда сотрудник сам может определить цель, которая соотносится с целями компании и команды.   

Микроменеджмент же будет убивать радость от работы. Даже если сотрудник что-то делает неправильно или не так эффективно, это его способ делать эти вещи — не надо поправлять его на каждом шаге. Но многим менеджерам почему-то это доставляет удовольствие ощущение власти.

Как видно по условиям, достичь подобного состояния непросто. По оценкам Деминга только 2% менеджеров и 10% сотрудников получают от своей работы удовольствие. Ученик Деминга, Нив Генри, считает, что это оптимистичная оценка. Я больше согласен с Нивом — в ряде компаний я вообще не встречал счастливых людей.   

Вроде бы уже 2,5 тысячи лет работаем, почему с этим так сложно? У нас же есть куча людей, которые занимаются вовлечённостью, нематериальной мотивацией. В некоторых компаниях даже ввели специальных людей, чтобы они повышали счастье от работы. Проводятся разные опросы, собираются метрики и т. д. и т. п., но вот не выходит.   

Проблема в том, что усилия прикладываются не там. В 1987 году проф. Деминг говорил: «Цель менеджмента, его функция — дать возможность каждому получать удовольствие от его работы». Это не задача HR сделать людей счастливыми — это задача менеджера организовать работу так, чтобы люди в его подразделении получали удовольствие от работы.   

Но менеджеров этому не учат. Даже концепции такой нет. Если сейчас подойти к любому менеджеру и сказать, что он отвечает за счастье сотрудников — то он, скорее всего, покрутит пальцем у виска. Но никто, кроме менеджера, не может этого сделать. В этом-то и есть парадокс недостижимости радости от работы.

Радость от работы простое и сложно достижимое явление. Деньги, как концепт, гораздо проще: вот у тебя одно количество денежек, а будет другое. Легко измерить, легко сравнить, думать особо не надо.   

Мотивация к работе должна идти от самой работы, а не от чего-то сбоку, сверху или от соседнего отдела. Вся мотивация, которая не идёт от самой работы — это лишь попытка покрасить гнилой сарай: выглядит лучше, но ничего не меняется.  

Удовлетворение от работы — это прямая задача менеджмента. Из того, что я вижу — я не уверен, что хотя бы 1% менеджеров это понимают. Но если менеджер не может организовать процесс так, чтобы все были счастливы — то это не может сделать никто другой.   

Когда писал, понял, что организовать процесс, чтобы люди получали радость достаточно просто:

• Поставь задачу (смысл — зачем это надо делать);
• Обеспечь ресурсами (в том числе коммуникациями);
• Не мешай работать.

Все!

ЗЫ. Другое дело, что есть менеджмент, который получает удовольствие от страдания других. Это бывает, и я про это писал. Большая часть реальных практик менеджмента упирается в удовлетворении чувства собственной важности (ЧСВ), что очень печально. Но про это в другой статье.

Вернуться на канал: t.me/evidencebasedman