CRM или осознанное неподчинение
Когда со мной сразу соглашаются, я чувствую, что я не прав
Оскар Уальд
История
В авиации есть методика снижения человеческой ошибки: Управление ресурсами экипажа, или CRM — Crew resourse management. CRM стала развиваться после катастрофы на Тенерифе в 1977 году, когда столкнулись 2 боинга на взлетно-посадочной полосе — погибло более 500 человек. Пилоты проигнорировали сомнения бортинжинера в том, что взлетная полоса свободна, что и послужило одной из причин аварии.
Исторически сложилось, что капитан на борту самолета или корабля царь и бог: как он скажет — так и будет. Привычки возражать или спорить с капитаном не было. Если экипаж видел, что что-то идет не так — можно было высказать вежливое сомнение. Насколько капитан учтет его или нет — уже вопрос случая. В корейских авиалиниях эта привычка наложилась на культурный обычай не спорить со старшими и стала системной проблемой в 80х годах.
Анализ происшествий показал, что множества аварий можно было бы избежать, если бы пилоты прислушивались к мнению экипажа. CRM — это методика, как наладить общение в команде так, чтобы капитан не мог игнорировать мнение экипажа.
В 1981 году компания United Airlines первой внедрила методику CRM. Дальше методика стала распространятся в авиации, флоте, среди пожарных и т.д. Мета анализ в 2008 году показал эффективность обучения методики CRM — методика действительно снижает количество ошибок.
Анализ происшествий показал, что множества аварий можно было бы избежать, если бы пилоты прислушивались к мнению экипажа. CRM — это методика, как наладить общение в команде так, чтобы капитан не мог игнорировать мнение экипажа.
В 1981 году компания United Airlines первой внедрила методику CRM. Дальше методика стала распространятся в авиации, флоте, среди пожарных и т.д. Мета анализ в 2008 году показал эффективность обучения методики CRM — методика действительно снижает количество ошибок.
Подчинение команде
Человеку свойственно ошибаться.
Сенека
Можно ли сказать, что капитан или менеджер всегда правы и всегда отдают правильные приказы? Однозначно нет, они тоже люди, и они тоже ошибаются: неосознанно или специально. Ответственность командира за отдачу незаконного приказа понятна. А вот какова ответственность подчиненного за выполнение незаконного приказа? Можно ли слепо подчинятся приказу?
Один из Нюренбергских процессов определил, что оправдание «Я просто выполнял приказ» не смягчает приговор. Был сформулирован принцип: «То обстоятельство, что какое-либо лицо действовало во исполнение приказа своего правительства или начальника, не освобождает это лицо от ответственности по международному праву, если сознательный выбор был фактически для него возможен.»
И хотя принцип был сформирован в 1945-48 годах, проблема сохраняется и по сей день. В компаниях отсылка к мнению руководства является самым универсальным аргументом: «Генеральный сказал». И все, дальше можно уже не думать. В реальности же больше работает убеждение, что еще никого не уволили за соблюдение приказа! Соблюдать приказ — в большинстве случаев безопаснее для сотрудника.
Доктор Милгрем провел серию экспериментов в 1961-62 годах, изучая подчинение авторитету. Оказалось, что люди могут многое сделать, следуя указаниям авторитета. В ряде экспериментов до 90 % людей продолжали следовать приказам, хотя понимали, что они приносят вред другому человеку.
Сенека
Можно ли сказать, что капитан или менеджер всегда правы и всегда отдают правильные приказы? Однозначно нет, они тоже люди, и они тоже ошибаются: неосознанно или специально. Ответственность командира за отдачу незаконного приказа понятна. А вот какова ответственность подчиненного за выполнение незаконного приказа? Можно ли слепо подчинятся приказу?
Один из Нюренбергских процессов определил, что оправдание «Я просто выполнял приказ» не смягчает приговор. Был сформулирован принцип: «То обстоятельство, что какое-либо лицо действовало во исполнение приказа своего правительства или начальника, не освобождает это лицо от ответственности по международному праву, если сознательный выбор был фактически для него возможен.»
И хотя принцип был сформирован в 1945-48 годах, проблема сохраняется и по сей день. В компаниях отсылка к мнению руководства является самым универсальным аргументом: «Генеральный сказал». И все, дальше можно уже не думать. В реальности же больше работает убеждение, что еще никого не уволили за соблюдение приказа! Соблюдать приказ — в большинстве случаев безопаснее для сотрудника.
Доктор Милгрем провел серию экспериментов в 1961-62 годах, изучая подчинение авторитету. Оказалось, что люди могут многое сделать, следуя указаниям авторитета. В ряде экспериментов до 90 % людей продолжали следовать приказам, хотя понимали, что они приносят вред другому человеку.
Подчинение и менеджмент
В менеджменте проблема подчинения начальству стоит не менее остро. Концепция внутреннего контроля (COSO 2013 года) одной из самых серьезных проблем называет пренебрежение менеджементом процедурами компании. Можно сколь угодно тщательно выстраивать процессы, но если топ-менеджер или генеральный директор захотят обойти процессы — они это сделают.
Есть много случаев, когда сотрудники делают то, что скажет начальство, даже если это неправильно или незаконно. Айра Чейлефф в книге «Осознанное неподчинение» приводит следующие примеры:
Следование авторитету иногда превращается в следование «невидимому» авторитету, что еще хуже. Тут указом является не конкретное распоряжение, а мнение о приказе или об общеустановленных правилах: «Всегда так делали». Когда я спрашивал, где такое написано или что будет если сделать по-другому, то в глазах возникала ошибка: «всегда ж так делали, какое еще обоснование нужно?»
Есть много случаев, когда сотрудники делают то, что скажет начальство, даже если это неправильно или незаконно. Айра Чейлефф в книге «Осознанное неподчинение» приводит следующие примеры:
- Полицейских вынуждали занижать статистику преступлений, когда политическим деятелям требовалось продемонстрировать эффективность борьбы с уличным насилием.
- Администраторам клиник велели завышать стоимость проведенных процедур при записи обращений о страховых выплатах.
- Кредитным инспекторам рекомендовали приписывать людям несуществующие источники дохода, чтобы те получали ипотеку, которую на самом деле не могли себе позволить.
- Сотрудникам финансовых фирм говорили писать автоматические сообщения о выселениях, не проверяя точность данных.
- В продуктовых магазинах от сотрудников требовали перекладывать просроченные яйца в коробки, на которых указан другой срок годности.
- Администраторы госпиталей для ветеранов фальсифицируют время ожидания пациентов, чтобы скрыть факт слишком медленного предоставления экстренной помощи.
Следование авторитету иногда превращается в следование «невидимому» авторитету, что еще хуже. Тут указом является не конкретное распоряжение, а мнение о приказе или об общеустановленных правилах: «Всегда так делали». Когда я спрашивал, где такое написано или что будет если сделать по-другому, то в глазах возникала ошибка: «всегда ж так делали, какое еще обоснование нужно?»
Откуда берется привычка следовать авторитету?
Пусть Жираф был не прав,
Но виновен не Жираф,
А тот, кто крикнул из ветвей:
«Жираф большой — ему видней!»
В. Высоцкий
Тут можно спросить по-другому: а где вырабатывается привычка спорить с начальством и, что не менее важно, привычка принимать возражения подчиненных?
В школе учат слушаться учителей. Если ученик высказывает другое мнение — «ты как со старшими разговариваешь?» Институт — может быть, еще какая-то вольница. Однако, поспорь с преподавателем — будут проблемы со сдачей экзамена. Про работу я вообще молчу: возразить начальнику — выглядит как начало бунта!
Самое интересное, что привычка не обсуждать распоряжения вошла в плоть и кровь компаний: большинство приказов пишутся без обоснований, почему принято то или иное решение. Но без обоснования, почему принят такой приказ, невозможно понять насколько применение приказа оправдано в каждом конкретном случае. Думать не надо — просто выполняй.
Вся система настроена на то, чтобы люди следовали решениям сверху: «приказа думать не поступало». Только потом мы не можем найти нормальных менеджеров, которые бы думали и принимали решения самостоятельно.
Часто сотрудники используют молчаливый бунт, особенно когда начальство далеко. Этот вариант неподчинения описан у доктора Милгрема. Сотрудники не говорят «нет», они просто не делают, что им приказывают. Это позволяет снизить ущерб в случае неправильного приказа, но он не позволяет понять причину сопротивления и улучшить систему.
В экспериментах доктора Милгрема молчаливый бунт использовался чтобы не допустить вред сотруднику. В компании точно такой же молчаливый бунт будет использоваться чтобы недопустить полезное изменение, например, тот же электронный документооборот.
Но виновен не Жираф,
А тот, кто крикнул из ветвей:
«Жираф большой — ему видней!»
В. Высоцкий
Тут можно спросить по-другому: а где вырабатывается привычка спорить с начальством и, что не менее важно, привычка принимать возражения подчиненных?
В школе учат слушаться учителей. Если ученик высказывает другое мнение — «ты как со старшими разговариваешь?» Институт — может быть, еще какая-то вольница. Однако, поспорь с преподавателем — будут проблемы со сдачей экзамена. Про работу я вообще молчу: возразить начальнику — выглядит как начало бунта!
Самое интересное, что привычка не обсуждать распоряжения вошла в плоть и кровь компаний: большинство приказов пишутся без обоснований, почему принято то или иное решение. Но без обоснования, почему принят такой приказ, невозможно понять насколько применение приказа оправдано в каждом конкретном случае. Думать не надо — просто выполняй.
Вся система настроена на то, чтобы люди следовали решениям сверху: «приказа думать не поступало». Только потом мы не можем найти нормальных менеджеров, которые бы думали и принимали решения самостоятельно.
Часто сотрудники используют молчаливый бунт, особенно когда начальство далеко. Этот вариант неподчинения описан у доктора Милгрема. Сотрудники не говорят «нет», они просто не делают, что им приказывают. Это позволяет снизить ущерб в случае неправильного приказа, но он не позволяет понять причину сопротивления и улучшить систему.
В экспериментах доктора Милгрема молчаливый бунт использовался чтобы не допустить вред сотруднику. В компании точно такой же молчаливый бунт будет использоваться чтобы недопустить полезное изменение, например, тот же электронный документооборот.
Что такое осознанное неподчинение?
Если человек может только подчиняться и не умеет не подчиняться, он раб;
если он может только не подчиняться и не умеет подчиняться, он бунтарь; он действует в силу гнева, разочарования, возмущения, но не по убеждению или ради принципа.
Эрих Фромм
Осознанное неподчинение — это не про бунт против системы, это способ сделать систему лучше. Именно поэтому мы говорим про осознанное неподчинение. Всегда говорить «нет» не имеет смысла. Осознанное неподчинение — это говорить «нет» в те моменты, когда нужно говорить «нет».
Айра Чейнлефф в своей книге приводит яркий пример осознанного неподчинения: при дрессировке собак-поводырей учат не подчиняться хозяину, но только тогда, когда что-то может пойти не так: на пути яма, едет тихий автомобиль или что-то подобное, то, что хозяин не видит.
Чтобы эта привычка работала — необходимо чтобы хозяин собаки понимал и принимал, почему собака не подчиняется. Один из самых сложных случаев — это когда владелец собаки сохраняет частичное зрение. Он видит дорогу, но он не видит препятствия, которые видит собака. Тогда он начинает злится и ругаться на собаку — что полностью сбивает собаку с толку.
если он может только не подчиняться и не умеет подчиняться, он бунтарь; он действует в силу гнева, разочарования, возмущения, но не по убеждению или ради принципа.
Эрих Фромм
Осознанное неподчинение — это не про бунт против системы, это способ сделать систему лучше. Именно поэтому мы говорим про осознанное неподчинение. Всегда говорить «нет» не имеет смысла. Осознанное неподчинение — это говорить «нет» в те моменты, когда нужно говорить «нет».
Айра Чейнлефф в своей книге приводит яркий пример осознанного неподчинения: при дрессировке собак-поводырей учат не подчиняться хозяину, но только тогда, когда что-то может пойти не так: на пути яма, едет тихий автомобиль или что-то подобное, то, что хозяин не видит.
Чтобы эта привычка работала — необходимо чтобы хозяин собаки понимал и принимал, почему собака не подчиняется. Один из самых сложных случаев — это когда владелец собаки сохраняет частичное зрение. Он видит дорогу, но он не видит препятствия, которые видит собака. Тогда он начинает злится и ругаться на собаку — что полностью сбивает собаку с толку.
Уровни неподчинения
Необходимо понимать, когда можно и нужно сказать «нет». У пилотов, чтобы вмешаться в действия командира, есть 4 уровня:
1 уровень — совет: при таком ветре закрылки можно выпустить раньше;
2 уровень — предложение: предлагаю выпустить закрылки;
3 уровень — приказ: выпускай закрылки;
4 уровень — перехват управления: «Я управляю самолетом». При необходимости уйти на второй круг.
(пример иллюстративный, если кто может подправить технические детали — напишите).
Второй пилот должен понимать, когда не выпустить закрылки будет слишком поздно. Перехват управления должен состояться, желательно, в самый последний управляемый момент. Раньше — есть шанс, что первый пилот одумается; позже — будет авария.
Перехват управления не означает, что человек плохой или недостойный. Каждый из нас может оказаться в туннельном восприятии, устать или еще по каким причинам не правильно оценивать обстановку. То есть, мы не в состоянии принять правильное решение. Цель перехвата — помочь человеку вернутся в адекватное восприятие действительности.
Важный момент — возможность перехвата управления зафиксирована в должностной инструкции. И выбор безопасного варианта действий: уйти на второй круг, даже если можно было бы и не уходить — не наказывается. То есть возможность неподчинения и выбора безопасного варианта действий подкреплена юридически.
Методика CRM — это не только осознанное неподчинение, это вся культура общения и взаимодействия между экипажем и наземными службами. Например, на обсуждении полета любой (!) может высказать свои соображения по полету. Единственное условие — соображения должны быть обоснованными. Такого что «у меня больше часов налета чем у всех у вас, поэтому надо действовать как я скажу» — не допускается.
В компаниях же обсуждения идут по принципу: я тут главный, я старше, я лучше знаю, ты тут ничего не понимаешь. Если капитан не будет слушать советов или рекомендаций от остальной команды —то его могут отстранить от полетов. Если менеджер не слушает рекомендаций от команды или от соседних подразделений — то ничего не произойдет. Или его даже и повысят.
1 уровень — совет: при таком ветре закрылки можно выпустить раньше;
2 уровень — предложение: предлагаю выпустить закрылки;
3 уровень — приказ: выпускай закрылки;
4 уровень — перехват управления: «Я управляю самолетом». При необходимости уйти на второй круг.
(пример иллюстративный, если кто может подправить технические детали — напишите).
Второй пилот должен понимать, когда не выпустить закрылки будет слишком поздно. Перехват управления должен состояться, желательно, в самый последний управляемый момент. Раньше — есть шанс, что первый пилот одумается; позже — будет авария.
Перехват управления не означает, что человек плохой или недостойный. Каждый из нас может оказаться в туннельном восприятии, устать или еще по каким причинам не правильно оценивать обстановку. То есть, мы не в состоянии принять правильное решение. Цель перехвата — помочь человеку вернутся в адекватное восприятие действительности.
Важный момент — возможность перехвата управления зафиксирована в должностной инструкции. И выбор безопасного варианта действий: уйти на второй круг, даже если можно было бы и не уходить — не наказывается. То есть возможность неподчинения и выбора безопасного варианта действий подкреплена юридически.
Методика CRM — это не только осознанное неподчинение, это вся культура общения и взаимодействия между экипажем и наземными службами. Например, на обсуждении полета любой (!) может высказать свои соображения по полету. Единственное условие — соображения должны быть обоснованными. Такого что «у меня больше часов налета чем у всех у вас, поэтому надо действовать как я скажу» — не допускается.
В компаниях же обсуждения идут по принципу: я тут главный, я старше, я лучше знаю, ты тут ничего не понимаешь. Если капитан не будет слушать советов или рекомендаций от остальной команды —то его могут отстранить от полетов. Если менеджер не слушает рекомендаций от команды или от соседних подразделений — то ничего не произойдет. Или его даже и повысят.
CRM в России
CRM в России в авиации начало внедряться лет 20 назад. По рассказам, в то время никакого взаимодействия не было, летчики и бортпроводники постоянно ругались друг с другом.
Были этапы формального внедрения: если пилот не прошел обязательный курс по CRM, то ему могли поставить ему формальную галочку — нам же нужно чтобы по бумагам было все хорошо. Многие тренера и пилоты не понимали, что такое и зачем нужен CRM. Ходило даже такое определение CRM:
Eсли командир кислородной маской по лицу не бьет, значит, он хороший командир и у него хороший CRM!
Были этапы формального внедрения: если пилот не прошел обязательный курс по CRM, то ему могли поставить ему формальную галочку — нам же нужно чтобы по бумагам было все хорошо. Многие тренера и пилоты не понимали, что такое и зачем нужен CRM. Ходило даже такое определение CRM:
Eсли командир кислородной маской по лицу не бьет, значит, он хороший командир и у него хороший CRM!
Сейчас ситуация гораздо лучше, есть уже смысловое внедрение CRM: бортэкипажи и наземные службы понимают зачем им нужно отрабатывать взаимодействие. Проводятся обязательные тренинги раз в 2 года, если не пройти — то не допустят до полетов. На тренингах отрабатывается взаимодействие экипажа друг с другом, в том числе и с наземными службами. Поэтому методика и называется “управление ресурсами экипажа”.
Хотя, по мнению ряда людей, уровень взаимодействия в экипажах в России еще не дотягивает уровня взаимодействия в иностранных компаниях, то есть нам есть куда стремиться!
Хотя, по мнению ряда людей, уровень взаимодействия в экипажах в России еще не дотягивает уровня взаимодействия в иностранных компаниях, то есть нам есть куда стремиться!
CRM в бизнесе
В авиации и других областях CRM работает, и повышает эффективность работы команды, снижает вероятность выполнения неправильного приказа. В обычном бизнесе точно также есть примеры неэффективного кросс-функционального взаимодействия, есть неправильные приказы. Можно ли примерить CRM в обычном бизнесе, внедрить в работу подразделений? На мой взгляд можно, хотя легкого способа тут не будет.
В тех же авиакомпаниях, где CRM прекрасно работает при полетах, в остальных процессах взаимодействие остается на прежнем уровне. Легко можно найти письма и посты, где бортпроводники жалуются на взаимодействие с компанией по вопросам, не касающимся непосредственно полета.
Сотрудники не привыкли осознано спорить с начальством, начальство не привыкло слушать сотрудников. Внедрить в обычную жизнь осознанное неподчинения, культуру кросс-функционального взаимодействия — это большое культурное изменение, которое нельзя изменить приказом начальника. Сложность внедрения еще и в том, что нужно изменить сразу два элемента: нужны сотрудники, которые готовы говорить «нет» и нужны менеджеры, которые готовы услышать «нет». Менять только один элемент бессмысленно, система не заработает.
Внедрить систему снизу будет проблематично, и, самое главное, небезопасно для инициатор — проще начать это делать сверху. По своему опыту, чтобы научится слушать подчиненных требуется время и опыт такого взаимодействия.
С другой стороны, осознанное неподчинение и умение говорить «нет» — это навыки, и их можно развить. Это потребует времени, но потихоньку, шаг за шагом, можно внедрять элементы осознанного неподчинения.
Можно начать с простых элементов. Культура открытости и доверия складывается, в том числе из того, что у каждого права, в том числе право сказать «нет», право выражать эмоции и идеи, а также право запрашивать и получать информацию.
В нашем подразделении мы начали с внедрения элемента, который помогает раскрыться и создает почву для высказывания идей. Очень интересно наблюдать за сотрудниками, которые впервые оказываются на наших совещаниях, когда они вначале просто не понимают, что происходит и как реагировать.
Мы начинаем с сонастройки: каждый сотрудник высказывается о своих эмоциях, о том, что он чувствует сейчас — секунд 20-30. Это помогает по двум параметрам: первое, все привыкают говорить, полностью молчащих больше нет и второе — это помогает понять эмоции сотрудника. Сотрудник может быть усталым, злым, у него дома могут быть неприятности, или наоборот — он безумно счастлив. И хотя это обсуждение сложно отнести к производственным вопросам, оно создает атмосферу открытости, где уже гораздо проще высказать свое мнение о том или ином решении.
Дальнейшее внедрение CRM в бизнесе потребует нескольких шагов:
В тех же авиакомпаниях, где CRM прекрасно работает при полетах, в остальных процессах взаимодействие остается на прежнем уровне. Легко можно найти письма и посты, где бортпроводники жалуются на взаимодействие с компанией по вопросам, не касающимся непосредственно полета.
Сотрудники не привыкли осознано спорить с начальством, начальство не привыкло слушать сотрудников. Внедрить в обычную жизнь осознанное неподчинения, культуру кросс-функционального взаимодействия — это большое культурное изменение, которое нельзя изменить приказом начальника. Сложность внедрения еще и в том, что нужно изменить сразу два элемента: нужны сотрудники, которые готовы говорить «нет» и нужны менеджеры, которые готовы услышать «нет». Менять только один элемент бессмысленно, система не заработает.
Внедрить систему снизу будет проблематично, и, самое главное, небезопасно для инициатор — проще начать это делать сверху. По своему опыту, чтобы научится слушать подчиненных требуется время и опыт такого взаимодействия.
С другой стороны, осознанное неподчинение и умение говорить «нет» — это навыки, и их можно развить. Это потребует времени, но потихоньку, шаг за шагом, можно внедрять элементы осознанного неподчинения.
Можно начать с простых элементов. Культура открытости и доверия складывается, в том числе из того, что у каждого права, в том числе право сказать «нет», право выражать эмоции и идеи, а также право запрашивать и получать информацию.
В нашем подразделении мы начали с внедрения элемента, который помогает раскрыться и создает почву для высказывания идей. Очень интересно наблюдать за сотрудниками, которые впервые оказываются на наших совещаниях, когда они вначале просто не понимают, что происходит и как реагировать.
Мы начинаем с сонастройки: каждый сотрудник высказывается о своих эмоциях, о том, что он чувствует сейчас — секунд 20-30. Это помогает по двум параметрам: первое, все привыкают говорить, полностью молчащих больше нет и второе — это помогает понять эмоции сотрудника. Сотрудник может быть усталым, злым, у него дома могут быть неприятности, или наоборот — он безумно счастлив. И хотя это обсуждение сложно отнести к производственным вопросам, оно создает атмосферу открытости, где уже гораздо проще высказать свое мнение о том или ином решении.
Дальнейшее внедрение CRM в бизнесе потребует нескольких шагов:
- изучение того, как CRM работает в авиации, как внедрялась культура CRM, как экипажи перешли от формального внедрения CRM к реальной работе;
- адаптацию и тест элементов на применимость в рамках подразделений или компаний;
- поддержку внедренных элементов в течении времени.
Заключение
Внедрение методики CRM или похожих методик значительно преобразит бизнес, повысит качество управленческих решений. Решения, которые будут приниматься с учетом мнения сотрудников и соседних подразделений — будут значительно более эффективными.
При том, что будут налажены каналы коммуникации — вероятность человеческой ошибки будет потихоньку снижаться. Ее нельзя будет снизить до нуля — но значительное снижение будет.
При том, что будут налажены каналы коммуникации — вероятность человеческой ошибки будет потихоньку снижаться. Ее нельзя будет снизить до нуля — но значительное снижение будет.